God ! I want out of here!

商业篇、管理篇、个人篇、工具篇,总结

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回顾整个商业篇,用一句话总结就是:创造价值,是用创新的方法,提高定价权;传递价值,是用效率的手段,降低定倍率。创造价值和传递价值,就是商业世界的左脚和右脚。一步一步,永不踏空。


在管理篇我与你聊了管理的五个基本理论,聊了选育用留,聊了激励,聊了从员工到经理,从经理到总监,从总监到CEO,聊了很多很多。

如果要从中升华出两个核心的话,我认为是:1)所有企业与员工,本质上都是合伙关系。注意:工资、奖金、股权、价值观的不同用法;2)一切管理问题的思考顺序都是:战略,组织,人。但是哪一个错了,都会全错。


个人篇是我非常喜欢的一组兵器,因为我相信,所有的问题,最终的最终,都是自己的问题,都要从个人身上找原因。

今天,回顾个人篇,我特别希望你能记住两件事:1)最可怕的能力,是获得能力的能力;2)人与人最大的差别,是认知的差别。


在东方文化中生活,却在西方文化中工作的我,如果要总结出一点西方管理和中式管理最大的不同,那就是工具思维。凡事总能给你1-2-3,把那些看似飘忽不定,不可说的“道”,变成可执行的“术”,提高结果的确定性和品质的稳定性。

在工具篇,我想总结两句话送给你:1)君子性非异也,善假于物也。要参悟道理,也要善用工具;2)不要做装备派,要做一个装备精良的实力派。不仅要懂得工具,更要真正理解工具背后的逻辑,以及具备使用这些工具的实力。


不管创业还是打工,你干得那么辛苦,可能真是因为基础能力不够。悲情叙事,不如苦练基本功。

思考一点未来

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“去中心化”?在连接效率不高的时代,中心化的“星状结构”,是组织资源的最有效结构,但到了连接效率突飞猛进的互联网时代,去中心化的“网状结构”,逐渐变得更加高效。

越来越多的商业模式,都建立在去中心化的架构基础,甚至是哲学基础上,比如区块链,比如比特币。



零边际成本社会,就是随着科技的发展,商品的边际成本越来越低,最终几乎为零。

这可能导致所有商品都将免费,商业社会的基本功能,从创造财富和分配财富,变为只需要分配财富。而分配财富的方式也许会是:打游戏?


今天,我们登高远眺,发现人工智能不在远方,早已兵临城下。它有四组大军:语音识别,视觉识别,数据挖掘和机器学习。

这些突飞猛进的技术,在金融,医疗以及生活的方方面面,给我们带来了巨大的不确定性。这些不确定性,是挑战,但也是商业的机遇。


今天这个脑洞帮你开得有点大,我们谈到人类生存的问题,谈到了“奇点临近”。话题虽远,但当这么多顶级精英都在讨论这个问题时,也许你也应该至少开始了解,甚至关注。


基因技术的发展,很大概率会让人类的寿命大幅度延长,生命科学家告诉我们,“百岁人生”也许比“人工智能”占领地球更加现实。

但是,人类的生命周期越来越长,产业的生命周期越来越短,这很可能导致我们的人生,从三段式,变为多段式。我们过去的知识和经验,必将几乎毫无价值,唯有不断学习,才是唯一正确的策略。

价格策略小结

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“一分钱,一分货”要翻译为:

“你认为值一分,这货就值一分,你认为一块钱,那商家就卖你一块”

产品价值,对应你的价值观,是观点,不是事实。是你的心理账户,不是商家货真价实。

分享一首老歌


1.极大部分的黑人都不抽烟, 所以很多人问我为什么抽烟,甚至要带我去教堂. 


问我的人多了,最后浓缩成了一句话回答:


Cigarette is my spirits food.  



2.你在外面呼风唤雨,在家坐在书桌旁,却泪如雨下,嚎啕大哭。 第二天,日子还要继续。



3.想象:在意大利加达尔湖边,夜晚堆起一个小篝火,加上小帐篷,有湖水声、有鸟叫声、蛐蛐声,后面是一个农场,享受大自然,是人生最美不过的事情了


4.在大公司,一些合作伙伴、客户、甚至有80%同事可能这辈子都见不到面,而每天通过邮件和即时通...

看什么书

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商业书籍


第一本,克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》。

第二本,杰里米·里夫金的《第三次工业革命》。

第三本,克莱·舍基的《人人时代》。

第四本,陈威如的《平台战略》。

第五本,吴晓波的《激荡30年》。


管理书籍


第一本,彼得·德鲁克《创新与企业家精神》

第二本,陈春花《管理的常识》

第三本,彼得·圣吉《第5项修炼》

第四本,戈文达拉扬 / 特林布尔《战略创新者的十大法则》

第五本,肖星《一本书读懂财报》


个人书籍

第一本,刘慈欣的《三体》

第二本,凯文·凯利的《失控》

第三本,克莱·舍基的《认知盈余》

第四本,德内拉·梅多斯的《系统之美》

第五本,古典的《拆掉思维里的墙》



工具书籍

第一本,埃森·M·拉塞尔的《麦肯锡方法》

第二本,张维迎的《博弈论与信息经济学》

第三本,吴军的《数学之美》

第四本,弗雷德里克·S·希利尔《数据、模型与决策:运用电子表格建模与案例研究》

第五本,安德斯·艾利克森《刻意练习》


刘润五本书

第一本,《2012,买张船票去南极》

第二本,《人生,就是一场突如其来的旅行》

第三本,《传统企业,互联网在踢门》

君子非异也,善假于物也

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策略(方法)

搜索能力,是我们从传统世界的“别人给”,进化到互联网世界的“自己拿”,找到这世界80%已知答案的必修技能。

那怎么提高搜索能力呢?第一,熟练使用搜索技巧,比如“-”,“|”,“intitle”,和“filetype”等;第二,巧妙选择、修改关键字,不断接近答案。


如何使用“邮件、日历、联系人”

1)商业邮件,不用免费邮箱;

2)保留所有电子邮件,随时可查;

3)把一切事情放入日程;

4)善用日程提醒功能;

5)保存联系人要带国别、区号、照片;

6)记住联系人生日、结婚纪念日、儿子生日、爱好。


协同软件

PDCA循环,SMART原则, Scrum方法,这些工具都很有用。但是,只有把这些主动工具,放到“协同软件”这样流水线一样的“被动工具”上,才能让所有人的个体进度,服从整体进度,高效向前。

我强烈建议你在公司尝试TeambitionTrelloWorktile,钉钉,或者Tower,提升团队的协作效率。


工作重要,生活重要,休息运动也很重要。初级商业人士,拼体能;中级商业人士,拼技能;顶级商业人士,又回到拼体能。

那怎样才能更好地休息运动呢?我推荐你尝试三个工具:1)白噪音软件,帮助睡眠;2)眼罩、蒸汽眼罩、主动降噪耳机,帮助在旅途中休息;3)跳绳,高效训练心肺功能,增加你的“排量”。


充实,但不焦虑的一天结束了。我不忙,我只是时间不够。

变态级的高效沟通

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1:1会议,是管理人员定期与每位下属进行的,以对方为中心的一对一谈话。公司里绝大多数沟通,都是从你到他,从上到下;而1:1会议,是难得的从他到你,从下到上的沟通工具。你用“1:1会议”的方式,把时间投资给他,可以收获更好的业绩,更高的效率,和更大的忠诚度。

进行有效的“1:1会议”,建议:严格定期沟通,少说少问多听,主动帮助员工,及时表达感谢。


为了最高效地获取会议的结论价值,你可以试试罗伯特议事规则。这套规则非常详细,但我希望你记住最精华的十二原则六步法。

十二原则是:动议中心,主持中立,机会均等,立场明确,发言完整,面对主持,限时限次,一时一件,遵守裁判,文明表达,充分辩论,和多数裁决。

六步法是:动议,附议,陈述议题,辩论,表决,宣布结果。


Scrum是一套项目管理流程,包括:三个角色(产品负责人,Scrum专家,团队成员)、四个仪式(冲刺计划会,每日站会,冲刺评审会,冲刺回顾会)和三个物件(产品积压,冲刺积压,燃尽图)。

Scrum的本质,是把一次漫长的长跑,分割成一段段全力以赴的冲刺,通过流程提高效率。


为了更好的参与感,全景思维,和群体记忆,你可以用画图的方式,邀请右脑一起来开会。开视觉会议,你并不需要是画家。记住三类(逻辑结构,时间顺序,发散思维)视觉图,就可以成功召开大部分会议了。这也是为什么在回报工作时,尽量以图表的形式汇报,这样更直观迅速的看懂看出对比、比例等重点,也为领导节省时间。

它们是:利弊图,二维四象限图,分布图,系统图,甘特图,流程图,历史图,思维导图,鱼骨图,曼陀罗图。


作战指挥室是在“易变、不确定、复杂、模糊”的商业世界中,通过强制集中办公,获得“变态级的沟通效率”。

建立作战指挥室要注意三点:专用的作战指挥室,专设的快速作战组,和专业的信息展示板。

缜密的思维和追溯根源的方法

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头脑风暴法,就是用严谨的流程,“自由思考、延迟批判、以量求质、结合改善”,把所有智慧的子集“连接”起来,“激发”新的想法,产生一群人独自苦思冥想无法产生的创新。


思维导图(Mind Map),最早由英国教育学家东尼·博赞(Tony Buzan)发明。他研究发现,人类的思维方式,不是线性的,不是表格的,而是放射性的:从一点出发,烟花式绽放。他提出了“放射性思维(Radiant Thinking)”的概念,和基于概念的思考工具:思维导图。

想最大化发挥这个思考工具的效能,我建议:第一,先从目标开始;第二,不被导图限制;第三,善用各种工具。



5W2H,是英文中最常见的七个问题:WhyWhatWhereWhenWhoHow,和How Much

5W2H法并不复杂,却是“步骤化、清单化”管理思想的典型代表,帮你更缜密地找到问题,变革创新,分配任务。


5WHY法,就是从问题出发,不断追问为什么,告别直接原因,路过间接原因,最终找到根本原因。我们用5W2H找到问题,用5WHY分析问题。

5WHY法听上去很简单,但使用时一定要注意:第一,提出正确的问题;第二,区分原因和借口。


“二维四象限”法,就是把自己从“非此即彼”的二分法里解放出来,用两个“对立统一”的重要属性作为依据,画出四象限图,分别讨论情况,逐个解决问题。

用“二维四象限”法来分析问题,会让我们的思维更完整,更辩证。我们学过的时间管理矩阵,风险管理模型,乔韩窗口理论,波士顿矩阵,等等等等,都是用这个基础工具打造出来的高级工具。

小结:激励协作

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不同的员工,不同的三观

不同的企业,不同的文化

不同的领导,不同的使命

均有不同的激励方法,没有最好的方法,只有最适用的方法。


如果你对员工生气,从心理学角度分析,那是无能的表现。

心理学分析:一切事情向着负面发展的时候,而无法控制局面,并心中表示无奈,抱怨,那么唯一能做的就是爆发情绪,骂员工,让自己心理得到安慰、舒适,这是你唯一能做的,这是从潜意识方面想要控制局面的一种表达。发泄情绪也是一种控制情绪的方式。

破解之道:反求诸己

你愤怒下属做不好事,那为什么不教会他们?培训后他们还是学不会?那是你根本不会培训..

凡事问题终要归结到自己身上。

孟子曰:“爱人不亲,反其仁;治人不治,反其智;礼人不答,反其敬——行有不得者皆反求诸己,其身正而天下归之。诗云:‘永言配命,自求多福。”’

世界知名企业管理工具

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OKR不是绩效考核工具。对不可量化的绩效,比如工程师团队,即便是谷歌,微软,英特尔,也只能用主观评分,比如360度环评。

OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表,那OKR就是指南针。它最重要的作用,是让一个无法用数字考核的团队,通过层层分解的目标、关键任务,向同一个方向前行。

实施OKR有四个关键:第一,目标要有野心,关键结果要可衡量;第二,最多5个目标,每个目标最多4个关键结果;第三,目标从公司到团队到个人层层分解;第四,所有OKR公开,透明。


什么是“SMART原则”?大部分目标管理工具,无论是谷歌的OKR,还是微软的CBIOracleMOKR,都只是形状不同的刀。

要用好任何一把刀,都必须学会一套叫做“SMART原则”的五招刀法:用Specific,具体之刀,砍掉模棱两可;用Measurable,可衡量之刀,砍掉标准争议;用Attainable,可实现之刀,砍掉不切实际;用Relevant,相关之刀,砍掉无关目标;用Time-Based,时间限制之刀,砍掉无限拖延。

SMART原则最大的作用,就是让“一千个人心中的一千个哈姆雷特”,变成同一个。


戴明认为,质量管理,企业管理的关键,是持续改进;持续改进的关键,是Plan(计划),Do(行动),Check(检查),Act(处理)这四个流程组成的循环。

一旦发现问题,就启动一个PDCA的循环,直到问题最终解决。这个一环接一环,大环套小环,阶梯式上升的PDCA循环,帮到了丰田,也能帮到你吗?


复盘,就是从即将结束的项目中,总结成功经验,吸取失败教训。复盘具体可以有四步:回顾目标,评估结果,分析原因,总结规律。

另外,还要提醒大家,小事可以及时复盘,大事需要阶段性复盘,项目结束后必须全面复盘。


MBTI是迈尔斯和她母亲布里格斯创立的一套性格分类工具。它把人的性格分为:外向E-内向I,实感S-直觉N,思考T-情感F,和判断J-知觉P4个维度,以及衍生出来的16类性格。

在管理上,MBTI被非常广泛地用于了解自我,知人善用。

但是,我们还是要记住,MBTI不是演绎,是归纳,我们对性格的探索还很浅薄,用MBTI作为参考,但不要迷信。

决策不是拍脑袋

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找到你人生中满意的“麦穗”,不要找最大的“麦穗”

谈判心理,博弈总结

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在谈判过程中,你要尽量提出除价格外的其他条件。比如工作范围、项目工期、品质标准等方面都可以提一些“无理要求”,然后一点点艰难让步。在这个过程中,对方为了争取你的让步,就会用钱把这些条件买回去。记住,每一次让步的时候,一定要让对方给予回报。

博弈论的深渊(二)

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不完全信息博弈,就是指在不充分了解其他参与人的特征,策略空间,以及收益函数的情况下的博弈。

在信息不完全对称的情况下,你可以用“空城计”虚张声势,他可以用“木马计”刺探军情。整个商业篇,我们都在讲,互联网最大的作用之一就是:消灭信息不对称。

终于学到了博弈论,你现在知道,消灭信息不对称是商业模式,制造信息不对称,其实也是商业模式。


拍卖博弈真是五花八门,机关算尽,它的核心逻辑,就是在“不完全信息博弈”中,尽量激发博弈者们“自相残杀”,获得最高收益。

今天,我介绍了四种最常见的拍卖套路:英国式拍卖,荷兰式拍卖,密封式拍卖,和维克瑞拍卖。


“拍卖美元”是一个著名的“博弈陷阱”。它的机制设计,让第一名赢家通吃,第二名颗粒无收,几乎必然导致前两名非理性竞价,最后玩家双输,庄家获益。

怎么跳出庄家的“博弈陷阱”?

第一,不要参与。一旦参与,就有套牢的可能性;

第二,在出价不到50美分时,玩家结成同盟,用5美分拍下1美元,然后分享95美分的差价收益;

第三,如果同盟很难结成,第一个人直接出价1美元,不赚不赔,也让其他玩家失去了出价的意义;

第四,进入两家纠缠时,比如0.95美元和1美元,你直接报价2美元,用损失1美元终止游戏,避免纠缠升级到失控。


你赢1元,我就会输1元,输赢之和为零的博弈,叫零和博弈。

零和博弈,会导致你死我活的内部竞争。但是,往博弈中加入增量,零和博弈就会变成正和博弈。确定“存量分配规则”,不容博弈,同时打开封闭系统,吃着碗里的,看着锅里的,想着田里的,是解决零和博弈的最佳策略。


一报还一报的基本逻辑是:第一回合采取合作策略,然后每一回合都采取上一回合对手的策略。一报还一报是解决“重复囚徒困境”的最佳策略,也许也是我们“与这个世界重复博弈”的最佳策略。

应用“一报还一报”策略,需要记住四点:本性善良,以直报怨,以德报德,规则清晰。

总结:高效人的12种方法

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我不忙,但时间不会花在你身上

博弈论的深渊

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认识纳什均衡

什么是纳什均衡?简单来说,纳什均衡就是一种博弈的稳定结果,谁单方改变策略,谁就会损失。

看不见的手,未必会把自私的力量,导向社会福利最大化。自私,可能会导致“好的纳什均衡”,也可能会导致“坏的纳什均衡”,关键是“制度设计”。


认识囚徒困境

什么是“囚徒困境”?“背叛诱惑 > 合作报酬”导致大家都想招供,“受骗支付 > 背叛惩罚”导致大家不愿守口如瓶,这种困境,就叫“囚徒困境”。

怎么破解“囚徒困境”呢?我们可以向香港电影中的“黑社会”学习:

第一,提高合作报酬,降低背叛诱惑,把“都不坦白”变成新的纳什均衡;

第二,提高背叛惩罚,降低受骗支付,打破“都坦白”这个原有的纳什均衡。


认识智猪博弈

什么是智猪博弈?这是一种特殊的“纳什均衡”,搭便车的小猪,拥有不管大猪怎么办,我都不动的“占优策略”。

商业世界中,除了一荣俱荣,一损俱损的“囚徒困境”,还有大量的“智猪博弈”。小企业要懂得合理搭便车,大企业要懂得制约小猪心态。


认识公地悲剧

公地悲剧就是,虽然善用公共资源,可以为集体,和每个个体带来长远的收益,但是个体总会受到“何不捞一把”的诱惑,采取自私的短期策略,导致公共资源走向耗尽。

公地悲剧,是一个典型的“坏的纳什均衡”。

那怎么才能克服呢?第一,可以把公共资源私有化,破坏纳什均衡;第二,对无法私有化的资源,加强管制。


认识重复博弈

什么是重复博弈?当博弈双方是“一锤子买卖”的时候,大家很可能会选择“损人未必利己”的“坏的纳什均衡”。但如果博弈双方都知道,同样的博弈,会无限次重复下去,他们就会把重复博弈的总体利益作为更重要的衡量标准,克服短期损人未必利己的诱惑。

诚信,就是把一次博弈,变成重复博弈;文明的商业社会,就是把有限次重复博弈,变成无限次重复博弈;而重复博弈,是治疗“坏的纳什均衡”的终极解药。

深海绘里:

《灯塔》

我没有任何计划/你还愿意跟我走吗

七十年了,岁月中经历了太多的风风雨雨,这一辈子不容易,你变得越来越慈祥,感谢你的养育,现在脑袋似乎回归到了童年不听使唤了,不过,我将带你走遍大江南北。

祝今天七十岁大寿。

2017.10.06

我发现我真是一个自带鸡血的人
总是热情澎湃,那么赶紧上路,抓住机会,又一个新的起点即将开始了。
一定有属于我自己掌控的未来,又激动不已…

战略分析工具(二)

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认识正态分布&幂律分布

什么是正态分布?在商业世界中,正态分布,就是因为“边际交付时间”等等因素导致的,好的少,差的也少,大部分企业趋向中间的一种“倒钟型”分布;

什么叫幂律分布?在商业世界中,幂律分布,就是因为“网络效应”等等因素导致的,强者越强,弱者越弱,大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。

掌握正态分布,和幂律分布这两种工具,有助于我们理解商业世界的基本业态,并能够在不同的业态分布中,用不同的商业逻辑,顺势而为,寻求成功。


认识PEST模型

什么叫PEST模型?分析企业的战略,仅仅从微观看外部竞争和内部能力,有时候是不够的,你可能还要从宏观看浩荡大势。

PEST模型,就是从“政治/法律,经济,社会文化,技术”这四个角度,让我们在趴下来仰视微观之前,先站起来俯视宏观。


认识平衡计分卡

平衡计分卡,就是在“财务,客户,过程,创新与学习”四个维度分别设定指标,平衡管理的一套战略工具。

平衡计分卡,用“共赢”指标来平衡外部与内部;用“因果”指标来平衡过程与结果;用“远近”指标来平衡短期与长期,帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。


认识SWOT分析

SWOT分析,就是通过对内部优势和劣势,外部机会和威胁的分析,产生四大场景,以及对应的四大战略的分析工具。

这些场景和战略是:在“优势+机会”的杠杆效应下,采取增长型战略;在“劣势+机会”的抑制性场景中,采取扭转型战略;在“优势+威胁”的脆弱性场景中,采取防御型战略;在“劣势+威胁”的问题性场景中,采取“多元化战略”。


认识商业模式画布

什么是商业模式画布?商业模式作为一个广泛使用的概念,每个人都有自己的定义。但是,《商业模式新生代》的作者,亚历山大·奥斯特瓦德,提出了一套叫“商业模式画布”的工具,把设计和表述商业模式,变得简单、高效。

这套商业模式画布包括4个视角:为谁提供,提供什么,如何提供,和如何赚钱;和9个模块:客户细分,价值主张,渠道通道,客户关系,收入来源,核心资源,关键业务,重要合作,和成本结构。

个人篇总结

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去本能

职业化

去情绪

Say good night by music. 😊
用音乐说晚安🌙

战略分析工具(一)

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认识MECE法则

MECE法则是指我们在分析问题时,把整体层层分解为要素的过程中,要遵循“相互独立,完全穷尽”的基本法则,确保每一层的要素之间“不重叠,不遗漏”。

MECE法则是“结构化思维”的基本功。训练MECE法则时,要注意三个心法:谨记分解目的、避免层次混淆、和借鉴成熟模型。


认识波特五力模型

什么是“波特五力模型”?任何一家公司,在商业世界中都同时受到五种“竞争作用力”的影响。除了显而易见的直接竞争对手外,另外四种是:下游的顾客,和上游的供应商;显性的潜在新进公司,和隐性的替代性产品。

认真分析这些作用力的强弱,将有助于公司制定相应的竞争战略,获得有利的市场地位。


认识波士顿矩阵

什么是“波士顿矩阵”?波士顿咨询的创立者布鲁斯用“相对市场份额”作横轴,“市场增长率”作纵轴,画了一个“二维四象限矩阵图”,把公司的业务组合,分为现金牛业务、明星业务、问题业务,和瘦狗业务。

这样分解业务,不仅看清业务和现金流的关系,更能使用发展战略、保持战略、收割战略,和放弃战略,在动态中寻求最佳的业务组合,和发展姿态。


认识SCQA架构

麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托是一位神人。她在《金字塔原理》这本书中,除了提出MECE法则之外,还提出了一个“结构化表达”工具:SCQA架构,用标准式(SCA),开门见山式(ASC),突出忧虑式(CSA)和突出信心式(QSCA),提高表述的结构性,突出重点。


认识通用电气矩阵

通用电气矩阵,是和波士顿矩阵类似的战略分析工具,但做了两个重大改变:

第一,用“竞争实力”代替了“相对市场份额”作为横轴;用“行业吸引力”,代替了“市场增长率”作为纵轴;

第二,把2x2的四象限矩阵,拓展为了3x3的九宫格。用这个九宫格矩阵,能分析更加复杂的环境,做出动态的业务组合决策,比如:发展战略,保持战略,或者放弃战略。

领导能力

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认识领导力:专

人的大脑中有一套“网状激活系统”,会选择性注意“威胁、此刻、重要”这张“专注白名单”中的事。

善用这个机制,可以帮助我们专注于正确的事。第一,利用威胁,因为没有伞的孩子,才会努力奔跑;第二,利用此刻,让最后期限,成为第一生产力;第三,利用重要,赋予事情重大的意义。


认识“领导力:小”

“小”,是“专”的孪生兄弟。在高速变化的互联网时代,越来越多的企业开始懂得,通过变小,获得专注。

具体怎么做?第一,创业公司,要克制招人冲动;第二,成熟公司,要缩小企业规模;第三,转型公司,要追求战略专注。

当然,这个世界上永远都有大公司存在。但是在今天,每家大公司的领导者都应该思考,如何成为大公司里面最瘦的那个。过去的富人都很胖,今天的成功者越来越瘦。


认识“领导力:变”

互联网时代充满了“易变性、不确定性、复杂性、模糊性”。VUCA的世界,在不以我们的意志为转移地变化。如果我们没有“变革之心”,将可能会被高速的变化撕碎。

怎样才能修炼出“变革之心”呢?试试看,给管理加上时间轴,给商业加上概率轴,给个人加上博弈轴。


认识“领导力:快”

为什么说“快”是互联网时代的领导力之一?因为在充满高度易变性、不确定性、复杂性、模糊性的变革时代,我们唯有用内部的快,响应外部的变,才能抓住时代机遇。

训练“以快应变”的领导力,我们需要注意三点:不要放弃思考;当下就要行动;练好刹车转弯。


认识“领导力:远”

我用一周的时间,与你分享了互联网时代领导力的五个要素:专、小、变、快、远。

专和小,是空间维度的概念,因为专,所以小;变和快,是时间维度的概念,因为变,所以快。而远,也就是远见,也就是站在未来看今天,是在整个商业篇、管理篇、个人篇三个季度的修炼后,最终达成的结果。

我们谁也不敢说自己能预测未来,但是我们至少可以训练预测未来的几项基础能力:洞察力,判断力,和学习力。

海底月是心上月
眼前人是心上人

向來心是看客心
奈何人是劇中人……

创新可以复制,灵感可以生产

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第一,如果说,Out-of-Box Thinking,是让你“超越框架”,Inside-the-Box Thinking,系统创新思维,就是教你“打破框架”。超越框架,打破框架,一点都不矛盾,都是对固有框架的破坏。

第二,“系统创新思维”的五个套路,其实背后也是有套路的,那就是:打破框架,动个手术,形式为先,功能次之。套路与套路之间的差别,在于动的手术不同。

第三,这五个套路,或者说策略的手术分别是:减法策略删除,除法策略重组,乘法策略复制,任务统筹策略赋予新任务,属性依存策略安装进度条。

重新学习沟通能力

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认识快乐痛苦四原则

沟通,又是一门有关心理的学问。今天我们说了基于“损失厌恶”和“近因效应”这些“个体沟通心理”,一个有趣的沟通策略:“快乐痛苦四原则”。

简单来说就是:好消息要分开说,坏消息要一起说,小好大坏分开说,大好小坏一起说。你记住了吗?


今天谈写作,不是为了成为文学巨匠,而是为了准确传递信息,并获得最大的接受度。但即便作为一种商业沟通的工具,写作依然有84千个门派,我与你分享的,是“5商派”的三大心法:价值感、结构感、对象感。用价值感死磕自己,用结构感切割文字,用对象感伺候读者,才是好的“5商派”写作者。


认识电梯测验

电梯测验,就是在乘电梯的30秒内,清晰准确地向对方讲明白你的观点。它是一种极具价值的沟通训练,不仅因为对方的时间总是有限,它也在测试你是否真的理解自己在做的事。

那如何通过电梯测验,用30秒表述你的观点呢?用一个大大的WHY,加一个小小的WHAT,和一个一带而过的HOW,让对方说出:“你刚才说的东西有点意思,我给你十分钟,来我办公室坐坐。”互联网时代,训练电梯测验最好的方法,不是坐电梯,而是发微博。


认识如何开会

开会重要吗?开会虽然名声不好,但在“脑电波沟通术”发明前,依然是一种必不可少的沟通工具。开会,本质上是一个用时间换结论的商业模式。你之所以不喜欢开会,是因为在这个商业模式中,你常常亏得血本无归。

那应该怎么做呢?第一,增加结论价值:尽量少开共识会,用科学的方法开共创会;第二,减小时间成本:限制参会人数,缩短会议时间。


认识精确的提问

精确的提问,是建立在层层递进的七个问题抽屉上的,被听者逻辑主导的,C2B式反向沟通,用以大幅提升沟通效率。这七个抽屉是:继续/中止性问题,澄清性问题,假设性问题,质疑性问题,缘由性问题,影响性问题,和行动性问题。

爱因斯坦说:提出一个问题,往往比解决一个问题更重要;我说:请不要把“精确的提问”用在你女朋友身上,否则,后果自负。

想起电影中男主角自己理发重新做人的片段

Turn on the radio.
Live alone be yourself

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发现朋友圈也是蛮global的,有朋友在肯尼亚、坦桑尼亚、南非、赞比亚、乌干达、越南、巴黎、尼日利亚、几内亚、加纳、莫桑比克,国内北京上海河北沈阳长春等地,但全球各地的朋友都在说一句话:祝祖国生日快乐

中秋,但愿人长久 千里共婵娟

优秀领袖都擅长演讲

发布了长文章:优秀领袖都擅长演讲

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认识认知台阶

什么是“认知台阶”?听众得到一个知识,接受一个观点,有其自身的规律和逻辑,按照“听讲逻辑”而不是“演讲逻辑”一步一步设计演讲,引导听众到达你指引的方向,叫做铺设“认知台阶”。

铺设基于“听讲逻辑”的“认知台阶”,有三个关键点:第一,按照人的思考线索,而不是知识的树状结构来演讲;第二,无法否认的事实+无可辩驳的逻辑;第三,用幽默感,让认知的路上满是风景。


认识画面感

画面感,就是通过语言构造布景,让听众用眼睛来听演讲的能力。画面感,可以极大地增加语言的带宽,把复杂的情绪,编码在简单的文字中,传递给听众。

怎么增强演讲中语言的画面感?几个小技巧:具体到细节,善于用类比,点睛用排比。


认识开场结尾

一个精彩绝伦的开场,可以帮你的演讲拿到预判分;一个余音绕梁的结尾,可以帮你的演讲拿到附加分。有了预判分和附加分在兜里,及格估计就没什么大问题了。

具体怎么做?第一,开场时,要善用四个技巧:提问,幽默,关联,和开门见山;第二,结尾时,可以尝试金句结尾法。

最后提醒大家,精彩绝伦的开场,和余音绕梁的结尾,终究不能替代演讲的内容。低垂的果实摘完后,还是要刻意练习,不断精进。


认识脱稿演讲

训练演讲能力,需要改掉一个坏习惯:朗读式演讲,不管是朗读讲稿,还是朗读PPT。朗读的本质,是把“现场组织语言”的工作提前完成了。好吃的饭菜,一定是现做的。最好吃的饭菜,从出锅到上桌,甚至不能超过30秒。

那怎么一步步做到脱稿呢?练习,练习,练习,从读稿到PPT;从PPT到手卡;从手卡到脱稿。脱稿,不是背诵,是胸有成竹的现场创作。


认识演讲俱乐部

演讲是一种跨层级的、大功率的、穿透人心的“广播式沟通”工具。每个CEO,都应该学习演讲。

怎么练习呢?找20个朋友,成立一个“演讲俱乐部”吧,每周聚1次,每次4人讲,每人1刻钟,彼此点评,共同进步。

你可以在演讲俱乐部,反复练习这四个困难的技巧:克服紧张,情绪互动,提问回答,讲好故事。

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