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产品、价格、营销、渠道四个角度解构一家企业的具体商业行为(一)

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理解“企业能量模型”

首先,你要有个不偏不倚的自我认知,理解自己的能量水平,和转化效率。

接着,思考,产品、营销和渠道,到底哪一个,对我来说是最重要的。

然后,有目的地加强最重要的部分。

品牌是一个容器,它承载着用户的了解、信任、偏好,不能被消费者优先选择的不叫品牌,叫商标。

怎么才能利用爆款,做到赢家通吃呢?

第一,要找到足够细小的长尾。比如台灯,孩子用的,还是老人用的?放在书房的,还是放在床头的?插电的,还是电池的?不要希望能做成国民爆品。因为连以做爆款著称的小米公司,在小米手机后,都出了红米系列,Note系列,Max系列,以及C系列,S系列,青春系列等等无数型号,覆盖足够的长尾需求。

第二,满足最长尾的需求里,最大众的痛点。你要真正解决了一个问题,而且是解决得最好的。比如行李箱,我就是在所有能带上飞机的箱子中,最能科学收纳的,一寸空间不浪费,谁都没我能装。

第三,利用互联网,降低边际成本。借助电商平台,社交媒体,口碑宣传等等一切的手段,收集这部分你本来接触不到的长尾用户,把小需求,变成大市场。

如何变成“用户代言人”呢?

第一,可以学习互联网公司,或者软件公司,设立“产品经理”职位。这个职位,本质是用户在你公司内的代表。你不应该考核产品经理的销售水平,你只应该考核他有多大程度上真的代表了用户,并据此和其它部门战斗。微软有个著名的三驾马车理论,产品经理、开发、测试,是三驾马车,开发代表产品,测试代表质量,产品经理代表用户,彼此制约,迭代前行。

第二,在某些条件具备的行业,从B2C的爆款思路,转变为C2B的大规模私人定制思路。“爆款”思维,还是工业时代的思维。在用户为王时代,基于工业化4.0的发展,我们可以考虑,如何为每一个用户都定制只为他生产的产品。不是第一,而是唯一,从而消灭爆款。这就是马云说的C2B,就像红领西服用柔性生产线,生产私人定制的西装;海尔用无灯工厂,生产私人定制的洗衣机一样。

如何利用最小可用品呢?两点要注意

第一,不要认为你真的了解你的用户。乔布斯也许可以,但大部分人不是乔布斯。既然不了解,一定要犯错,就抛出最小可用品,最快地,最低成本地犯错,然后再最快地改正。

第二,也不是所有行业都适合用“最小可用品”的逻辑。我给大亚湾核电站授课的时候,看到他们墙上贴着一张海报:一次性地把事情做对。说得好,我很难想象,大亚湾核电站用“最小可用品”的逻辑做核电站,是什么样的场景。

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